Der Begriff „Digitales Zeitalter“ ist bereits wieder ein alter Hut und die Digitalisierung längst integraler Bestandteil unserer Lebens- und Arbeitswelt. In unserer Blog-Reihe «Proaktiv Digital» möchten wir mit euch Themen, Trends und Entwicklungen aufgreifen, sie benennen und die wichtigsten Elemente anschaulich erläutern. Wir wollen «Buzz Words» der digitalen Transformation hinterfragen und Anregungen für den proaktiven Umgang mit «Veränderung» vermitteln.

Ein Schlüsselthema, das in der Literatur, in der Forschung und in Fallstudien rund um das Thema der digital befähigten Organisation immer wieder auftaucht, kann in seiner  Gesamtheit unter dem Begriff des «Digital Thinking» zusammengefasst werden. Das Thema befasst sich mit den Denkweisen und Fähigkeiten, die für unser Bestehen in der digitalen Welt und losgelöst von der technologischen Dimension, unerlässlich sind.

„Digital“ als Gegenpol zu „Analog“ ist ein fundamentaler Paradigmenwechsel und die Abkehr von traditionellen Arbeits- und Lernmethoden. Wir werden nachfolgend einige Merkmale des „Digital Thinking“ erläutern, die nicht durch Technologie gesteuert werden, sondern vielmehr erlernbare Denkmuster und Verhaltensweisen darstellen, die zunehmend durch Technologie unterstützt werden.

Von privat und geschlossen hin zu offen und transparent. Das Wissen in der Organisation ist nicht im Besitz Einzelner, sondern frei für jeden, jederzeit und überall verfügbar. Wir als Mitarbeiter – die Produkte und Dienstleistungen entwickeln und erbringen – erwarten, dass uns alle relevanten Informationen jederzeit und in nutzbarer Form zur Verfügung stehen. Die Daten sollen aktuell und belastbar sein, um auf der Arbeit unserer Kollegen aufbauen und klare Aussagen und Entscheidungen treffen zu können. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass auch wir unsere Arbeit und unsere Ideen transparent in der Organisation teilen und Verantwortung für die Qualität der Inhalte übernehmen.

Vom Status quo zu Innovation und Agilität. Die stetige Veränderung ist keine Ausnahme, sondern zunehmend Alltag für die Art und Weise, wie wir die Dinge „tun“. In diesem Sinne wird die kontinuierliche Verbesserung zum festen Bestandteil unserer Arbeit, sei es in den Abläufen oder in der Methodik. Eine Schlüsselkompetenz ist hierbei unsere Bereitschaft zur Flexibilität und unser Mut zur Veränderung. Die Verantwortung der Unternehmen liegt in der Ausgestaltung einer Kultur, die Widerspruch zulässt und Meinungsvielfalt aktiv fördert.

Von Hierarchien und Silos zur Matrix und zu Netzwerken. Neue Technologien erlauben uns in Echtzeit mit Kollegen und Stakeholdern intern und extern in Verbindung zu stehen und Informationen auszutauschen. Der Informationsvorsprung weicht einer dezentralen und transparenten Datenhaltung und die Entscheidungsfindung wird zunehmend demokratisiert. Die Macht verschiebt sich in der Folge weg von der Hierarchie und hin zum Netzwerk mit Auswirkungen darauf, wie wir Organisationen in der Zukunft strukturieren. Es geht weniger um Positionen und Abteilungsgrenzen, sondern vielmehr um Inhalte, Aufgaben und gemeinsame Ziele. Die Rolle und Position des Einzelnen, sei es im Management oder in der Linie, sei es intern oder extern, tritt gegenüber den gemeinsamen Zielen in den Hintergrund.

Von einheitlichen Messgrössen hin zu flexibel und personalisiert. In Zukunft wird die Beziehung zwischen Mitarbeitern weniger über „führen und ausführen“ definiert, sondern vielmehr durch proaktives „Coaching und Mentoring“ gesteuert. Alle Mitarbeiter werden befähigt, ihre Arbeitsweise vermehrt auf individuelle Präferenzen hin auszurichten und eigene Wege zu finden, bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Die Entwicklung weg von der standardisierten und normierten Mitarbeiterbewertung, hin zur Personalisierung, wird durch Agilität in der Organisation, einer offenen Kultur und durch die Digitalisierung begünstigt.

Von der Zusammenarbeit hin zu Beziehungen. Der Grundgedanke hier ist das Vertrauen zwischen Kollegen, das wesentlich zur Zielerreichung beiträgt. Das heutige Verständnis vieler Mitarbeiter ist stark von Konkurrenz geprägt, dass in «wer sägt an meinem Stuhl» seine Ausprägung findet. Dieser Logik folgend werden Entscheidungen getroffen, die nicht das Wohl des Unternehmens, sondern die Interessen Einzelner zum Ziel haben. Analog zu den Hierarchien, die auf Ebene der Gesamtorganisation wirken, gilt es bei den Beziehungen, ein Vertrauensverhältnis zwischen einzelnen Mitarbeitern aufzubauen und darum, den Partikularinteressen entgegensteuern. Zentrale Steuerungselemente hierfür sind Anreize und Messgrössen für die Zielerreichung, eine Kultur, die Diskurse und Feedback wertfrei zulässt und das Verständnis für die Individualität der Mitarbeiter mit ihren Stärken und Schwächen.

Vom Misserfolg zum Experiment. Wie bereits mehrfach erwähnt, hat die Unternehmenskultur entscheidenden Einfluss darauf, inwieweit wir uns in Themen einbringen und Verantwortung übernehmen (wollen). Der Mut zum Fehler und zu Misserfolgen ist entscheidend. Wir müssen scheitern dürfen, um vom Stillstand zur stetigen Evolution oder gar zur Revolution zu gelangen. Was nützt es auf Sicherheit zu spielen, wenn die Dynamik in der Umwelt keine Rücksicht darauf nimmt. Die Ausgestaltung einer Fehlerkultur und das Lernen aus Misserfolgen sind dabei zentrale Elemente. Für den Mitarbeiter eröffnen sich neue Wege aus der Komfortzone, die sich positiv auf seine Sichtweisen, seine Fähigkeiten und in der Folge – über die Teilhabe und Verantwortung –  auf die Motivation auswirken. Für Unternehmen schaffen diese «Bewegungen» zusätzliche Chancen, bestehendes besser zu machen und neue Potentiale zu eröffnen.

Die oben beschriebenen Einflussfaktoren und Elemente des «Digital Thinking» sollen einen ersten Eindruck vermitteln, welche Stellschrauben und Mechanismen in der Entwicklung von Mitarbeitern und Organisationen eine Rolle spielen. Die Beschreibung der Einflussfaktoren soll zum Nachdenken anregen und einen Perspektivwechsel auf den Mensch als Mitarbeiter ermöglichen. Die Liste der Faktoren ist in keinem Fall abschliessend und nur «generisch» formuliert. Für die Umsetzung in der Praxis müssen alle Aspekte des «Digital Thinking» ganzheitlich zusammengetragen, analysiert, ausdetailliert und auf die individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Rolle, der Organisation und der Branche hin angepasst werden.